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Title0resumen Preguntas Importantes Direccion Estrategica Parte 1
TagsValue Chain Market (Economics) Decision Making Economic Growth Competitiveness
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1) Que es la dirección estratégica. Componentes y características.

Fases más importantes del proceso de dirección estratégica.


CONCEPTO.

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surge en los años 60 y ha ido

evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas

internos y externos a los que éstos se han enfrentado.

Para Andrews, (1965) la estrategia se puede definir como el patrón de los principales objetivos,

propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal

manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de

empresa es o quiere ser.



La estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno.



Es el proceso interactivo entre la empresa y el entorno.



COMPONENTES O CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

1. Dirección a largo plazo.

2. Ajuste mutuo entre empresa y entorno.

3. Creación de oportunidades.

4. Definición del campo de actividad.

5. Intentar que la empresa sea más competitiva.

6. Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos.



CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

1. Naturaleza compleja

2. Son adaptadas en condiciones de alta incertidumbre.

3. Afectan a todas las decisiones de la empresa.

4. Requieren un planteamiento integrado de la organización.

5. Importancia de la red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia.

6. Suele requerir cambios en las organizaciones.



NIVELES DE LA ESTRATEGIA.

Habitualmente, se suelen considerar en el pensamiento estratégico tres niveles de definición de

estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de

los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones.

Estos tres niveles son:

- ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA
 Orientación básica de la empresa en su conjunto.

 Contenidos: misión, ajuste, empresa‐entorno, búsqueda oportunidades para crear

valor, definición campo de actividad, etc.

 Importancia de la búsqueda de sinergias.

- ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO.
 Necesaria en empresas

 Se refiere a cómo competir mejor en un

 Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, creación,

mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos, etc.

- ESTRATEGIA FUNCIONAL.
 Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional.

 Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos.

 Contenidos: Áreas de producción, comercial, financiación, I+D, etc.

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NIVELES DE LA ESTRATEGIA

















FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso global de la dirección estratégica está integrado por 3 grandes partes:

-El análisis estratégico.

Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y

oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de

fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y

evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez

definidos la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.

Dentro del análisis estratégico, tenemos 3 partes diferenciadas, la misión y objetivos de

la empresa que busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso

de dirección estratégica, el análisis externo, que trata de identificar el conjunto de

amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno y el análisis

interno, que busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las

fortalezas y debilidades más notables de la empresa.

-La formulación de estrategias.

Partiendo del proceso anterior, la empresa trataría de formular o diseñar -tanto al nivel

de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para

conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los

análisis externo e interno.

Se elegirían las estrategias competitivas -liderazgo en costes, diferenciación, etc.-, y se

analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas

tipologías sectoriales o las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones

del desarrollo futuro de la empresa -especialización, diversificación-, las formas o

métodos de crecimiento -interno, externo, cooperación- o el grado y las vías de

internacionalización más adecuadas.

Todo ello se concretaría en estrategias funcionales para su implantación inmediata en las

distintas actividades de la empresa.

-La implantación de estrategias.

Para la última parte del proceso es útil la elaboración de un plan estratégico que recoja los

objetivos y las decisiones que se han adoptado en las 2 etapas anteriores, así como la asignación

de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.

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6) Distritos industriales.


Una concentración geográfica de empresas, instituciones y universidades que comparten el
interés por un sector económico y estratégico concreto.


Estas “asociaciones” generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos
conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos de
I+D+i, o de creación de capacidades compartidas.

Las razones más importantes para pertenecer a un distrito industrial son la generación de
sinergias, el impulso de la innovación, la mejora de la competitividad, la promoción del sector y
la defensa de sus intereses.



Características de un cluster:

:: Concentración geográfica de la actividad económica.
:: Especialización en un sector económico concreto.
:: Efecto derrame, pues su actividad beneficia a toda la región.
:: Triple Hélice: sistema administración-universidad-empresa.
:: Equilibrio entre competencia y colaboración por parte de sus miembros.


Ventajas de pertenecer a un cluster:


Acceso a proveedores especializados.
Acceso a formación y a un mercado laboral especializados.
Eficiencia y productividad, en gran medida a causa de los efectos anteriores.
Transferencia de conocimiento.




7) La curva de valor. Explicar, connotaciones y dibujar.



Si las decisiones tomadas por el equipo directivo, tanto a largo como a corto plazo, se reflejan

en el valor de mercado o valor económico de la empresa, se hace importante conocer cuándo

dichas decisiones están creando valor o cuándo lo están destruyendo.



En este sentido, aunque existen otros indicadores para medir la creación de valor, el indicador

más utilizado, por su mayor facilidad de cálculo, para evaluar las decisiones en relación con su

capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relación entre el valor de

mercado de los fondos propios y su valor contable.



Se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternativas que se obtienen del

estudio de la relación (VMFP/FP).



CONNOTACIONES O CONSIDERACIONES

 Siempre que la ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estará creando riqueza

para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por sus acciones es

superior a la aportación histórica de los accionistas, vía aportaciones de capital y

beneficios retenidos en su más amplio sentido, es decir, incluyendo los posibles fondos

de revalorización de activos.

 Si la ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no está creando ni destruyendo valor para

sus accionistas.

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 Si la ratio es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que la

empresa estará destruyendo valor para sus accionistas.



LA CURVA DE VALOR






8) Poder de los empleados en la empresa, tipos y clasificación.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no

puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de

un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio

de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa,

llevándose sus habilidades. En este sentido, la única forma que tiene la empresa de asegurar

que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la organización es mediante el

establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo.

Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo

de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de

rentas entre ellos. A medida que el poder de negociación de los individuos sea mayor, la

apropiación de rentas por parte de la empresa será menor.

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los

empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de

negociación.

De este modo, cuanto más visible sea la aportación del individuo al éxito de la empresa o más

específico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más

poder de negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas.

Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las

que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación disminuirá.

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27. Concepto de PODER, LEGITIMIDAD Y URGENCIA en el análisis de

Skateholders.
La valoración de la importancia de cada grupo es un aspecto clave ya que ello va a condicionar

las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, prestando mayor

atención a un determinado grupo o ignorando otro. Una forma de analizar este aspecto es

mediante la elaboración de un mapa de stakeholders que trata de identificar los principales

grupos de interés en función de su importancia y posible impacto en los objetivos de la empresa.

Esta importancia depende de la presencia o no de tres características relevantes (MITCHELL y

otros 1997):

• El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios.
Este poder puede derivar tanto de la posición jerárquica (autoridad formal) como de la

capacidad de influencia (autoridad informal), la cual puede provenir de distintos aspectos –como

personalidad de sus integrantes, disponibilidad de recursos estratégicos básicos para la

empresa, posesión de habilidades o conocimientos especiales o el control de factores externos

clave para la actuación de la empresa.

• La legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés
son deseables o aceptados, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema

social.

La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos,
lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución. La presencia de más

o menos características determina la importancia de cada grupo, de manera que un grupo que

reuniera las tres sería considerado crucial y determinante (zona 7 de la figura 2.3) ya que tendría

un gran interés por influir en los objetivos de la empresa, estaría socialmente legitimado para

ello y tendría los mecanismos de poder necesarios para imponer sus propios objetivos. En el

extremo contrario, un grupo que no reuniera ninguna de estas características, no podría

considerarse stakeholder a efectos del análisis realizado (zona 8). Como situaciones intermedias

aparecen los grupos de interés latentes, de escasa relevancia, que reúnen solamente una

característica (zonas 1, 2 y 3) y los grupos de interés expectantes que, al reunir dos de las tres

características, van a requerir una cierta atención por parte de la dirección de la empresa.

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28. Estrategias y rasgos de las empresas en declive. (incompleta)

A medida que la industria entra en su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia

aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se ven obligados

a ser más agresivos para captar nuevos clientes o mantener los actuales.

30. Clasificación de los recursos del conocimiento (esto es la

clasificación de capital humano, infraestructura y relacional).

• Capital humano, corresponde a los conocimientos, experiencia, motivación, habilidades, etc.,

que tienen las personas que forman parte de la empresa.

• Capital estructural, está formado .por los conocimientos que son propios de la empresa e

independientes de las personas. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen

entre capital organizativo y capital tecnológico.

• Capital relacional, formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos

grupos de interés tanto internos como externos. Si estas relaciones están vinculadas con la

actividad principal de la empresa, se denomina capital de negocio. El resto de relaciones se

enmarcaría bajo la denominación de capital social.

31. Describir eslabones horizontales y verticales.

La ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones

que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad

específica, sino precisamente por su relación con otras. Se pueden identificar dos tipos de

interrelaciones, que analizamos a continuación.

La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de

dos criterios:

• Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes

en la ejecución de otras actividades.

• Coordinación: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de

coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más

eficiente.



Eslabones horizontales: Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las

interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean estas

actividades primarias o de apoyo.

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